'Stijgende grondstofprijzen vertalen zich in hele keten'

Wat merken jullie van de huidige grondstoffenschaarste?
"We merken dat alles duurder is geworden. Dit jaar is dat heftiger door de enorme schaarste. In de eerste lockdown liepen we veel achterstanden op. Zeker vlak na de lockdown kon moeilijk in productiecapaciteit opgeschaald worden. We merken nog steeds dat bepaalde producten niet voorradig zijn. Dit zijn vooral fast movers; producten die in grote volumes verkocht worden. Als deze producten met vertraging bij ons komen en we moeten ze doorschuiven naar een later moment, dan ligt dat gevoeliger dan vroeger. Toen had je nog veel tijd in de supply chain. We kunnen natuurlijk niet in de keuken van onze klanten en merkeigenaren (de Nestlés en Remia's van deze wereld) kijken. Maar die hebben ook last van de grondstofprijzen; dat vertaalt zich in de hele keten. Wij moeten vechten om onze marges te behouden. Uiteindelijk betaalt de consument de rekening, en die heeft al veel te slikken."

Dan spelen ook nog de stijgende energiekosten en loonkosten?
"De energieprijzen zijn flink gestegen; dat merken wij vooral aan de pomp. Wat betreft de gasprijzen; die kosten zijn bij ons laag, omdat wij weinig met gekoelde producten (zoals groenten en fruit) werken. We hebben in totaal 300.000 vierkante meter aan opslag (60 voetbalvelden met eten), waarvan slechts 15.000 vierkante meter koeling is. Ook stijgende loonkosten spelen een rol bij ons. Vorig jaar lagen de onderhandelingen voor de cao's van de chauffeurs stil, maar nu is er een nieuw akkoord. Dit heeft hogere lonen en pensioenen voor medewerkers tot gevolg. Dat zorgde dit jaar voor een plus van 8% in de loonkostenstijging." 

"We kunnen efficiënter werken, omdat we sinds de coronapandemie tijdig afspraken maken om leveringen aan supermarkten over meerdere dagen te spreiden. Zo ontstaan stabiele bestelpatronen. Daar hebben we best slagen in behaald. Zeker in de periode dat gehamsterd werd, is dat goed verlopen. Naast de stijgende loonkosten zien we een enorm chauffeurstekort, en veel oudere medewerkers die het bedrijf uitgaan. Dat is met name een probleem in drukke dagen zoals Pasen en Kerst. Gelukkig hebben we een flexibele poule medewerkers, en kunnen we hierop inspelen."  

Kan je nog iets meer vertellen over de logistieke uitdagingen voor Nedcargo?
"De meeste uitdagingen hebben we kunnen tackelen. Denk aan de Brexit. Wij waren voorbereid, maar de Engelsen hadden hun papieren niet op orde. Daardoor ontstonden alsnog producttekorten: van dranken tot voeding. Wij hebben toen besloten om zelf naar Engeland te rijden om de spullen op te halen, dus we schalen nu op en verdienen hier weer aan. Ook hebben we last van containerschaarste en hoge prijzen voor containers. Dat leverde de nodige vertragingen op. Daarom hebben we nu grotere buffers, en is import vanuit China vijf keer zo duur geworden. Het gekke is dat vorig kwartaal 25% meer uit China geïmporteerd is, zoals fietsonderdelen en halffabrikaten. De vraag is sky high, juist doordat er tekorten zijn. Dat de containerprijzen zo snel stijgen, laat zien dat internationaal transport echt een commodity is geworden."

Je benadrukt dat de logistiek weinig macht heeft. Waarom?
"Wij kunnen onze boterham goed verdienen, maar ik zie ook transporteurs die met een kluitje in het riet worden gestuurd. Die gaan uiteindelijk kopje onder. Ik vind dat onze sector an sich te laag gekapitaliseerd is. En dan te bedenken dat wij de nodige CO2 uitstoten. Er moet nog heel wat gebeuren in de sector. We gebruiken nog weinig elektrische vrachtwagens, maar dat komt ook door een gebrek aan technologie. Daarom zijn de e-auto's die wij inzetten voor kleine ritten, 'rondjes om de kerk'."

"Afgelopen twee jaar hebben we wel 20% CO2 bespaard met lean and green. Dit door efficiënt om te gaan met de beladingsgraad van vrachtwagens. De transitie naar duurzaam transport gaat er komen, hopelijk geforceerd door de overheid zodat een level playing field ontstaat. Ik heb nu driehonderd vrachtwagens, en dat moeten tegen 2025 wel driehonderd nieuwe schone vrachtwagens worden. Maar dan moet wel iedereen vergroenen."

Jullie vervoeren van oudsher ook veel sterke dranken?
"Wij vervoeren 60% van de sterke dranken in Nederland en België. Dat is sterk geconcentreerd bij ons. Er zit accijns op; de totale accijnswaarde die door de loodsen gaat (inclusief import en export), bedraagt €650 miljoen. Dat is een specialisme geworden. Wij werken samen met bottelarij Avandis, dat in handen is van distilleerderij Lucas Bols en drankbedrijf Koninklijke De Kuyper. Daar hebben wij een netwerk van drankproducenten voor de distributie opgezet, waardoor de producten uiteindelijk overal in de keten terechtkomen."

Wat is jouw drijfveer om in de foodbusiness te werken?
"Het is tastbaar. Op elk feestje waar ik kom, zijn onze producten te vinden of producten waar wij aan mee werken. Ik ben echt trots op onze klanten en betrokken met hen; soms wat teveel. Ik werkte hiervoor in het transport van chemicaliën. Dit bedrijf heb ik twintig jaar terug opgezet met zakenpartner Roderick de la Houssaye. We begonnen met een business case om via het internet levensmiddelen te vervoeren. Inmiddels zijn we van €750 (in 2001) omzet naar €150 miljoen omzet in 2021 gegaan."

Wat is jouw grootste uitdaging op dit moment?
"Ik ben bezig de stijgende kosten door te rekenen, zodat we de marges op orde kunnen houden. Verkleining van de marge heeft grote gevolgen voor de bedrijfsvoering en moet niet ten koste gaan van onze dienstverlening. Daar lig ik wel wakker van soms."

Wat is je hobby naast je werk?
"Ik heb eigenlijk te weinig hobby's. Koken doe ik graag, in het verlengde van mijn werk. Voor de coronacrisis skiede ik zo'n drie keer per jaar met een groep vrienden. Avontuurlijke trips in Zweden, Macedonië, maar ook in Japan. Ik houd van buiten sporten. In maart 2022 staat weer een skireis gepland, net als vanouds."